Worauf es bei einer erfolgreichen Betriebsübergabe ankommt, erläutert NFB-Mitglied Rainer Stromberg im Malerblatt-Interview.
Nachdem das Malerblatt bereits am Beispiel von NFB-Mitglied Klaus Hollenbach aufgezeigt hat, was es zu beachten gibt, wenn der Betrieb in fremde Hände gegeben wird (Ausgabe 10/06, Seite 58), will Rainer Stromberg aus Duisburg als stellvertretender Vorsitzender des Neuen Forum Baumanagement (NFB) deutlich machen, worauf das Augenmerk zu legen ist, damit es auch mit der Übergabe vom Vater zum Sohn klappt.
Gibt es ein Rezept für eine erfolgreiche Betriebsübergabe vom Vater an den Sohn?
Wenn es das gäbe, hätte ich dieses Kochbuch bereits geschrieben. Nein, ein Rezept kann es nicht geben, denn die Zutaten sind betriebsbezogen jedes Mal anders. Aber es gibt wie beim Sport Spielregeln, die es zu beachten gilt.
Haben Sie für Ihre Kollegen ein paar Spielregeln parat?
Gewiss, denn ich habe gemeinsam mit meinem Vater diese Regeln für unseren Betrieb erarbeitet. Doch bevor wir zu den eigentlichen Spielregeln der Übergabe kommen, sollten wir uns noch über ein paar Grundvoraussetzungen unterhalten, die gegeben sein müssen, um überhaupt an Übergabe zu denken.
Meinen Sie damit die Weichenstellung, um bei dem Begriff „Fahrplan“ zu bleiben.
Den Begriff „Fahrplan“ finde ich gut, denn es ist heute alles in Bewegung. Wichtig ist, dass wir vorwärts kommen. Unser Fahrplan zur Übergabe startete bereits sehr früh, denn schon als Kind hörte ich als „Kronprinz“ sehr oft davon: Du wirst mal Chef. Obwohl ich gar nicht die Nachfolge antreten wollte, ließ mich diese Aufforderung vermutlich nie mehr ganz los. Die erste Station war eine gute schulische Ausbildung. Nach dem Abitur kam der zweite Schritt – das Studium.
Was haben Sie studiert?
Aus heutiger Sicht muss ich froh sein, dass ich ein ökonomisch fundiertes Studium gewählt habe, welches ich als Diplom-Volkswirt abgeschlossen habe. Denn die Zukunft unseres Betriebes wird vielmehr von wirtschaftlichen Aspekten bestimmt.
Was meinen Sie damit konkret?
Um heute zu wachsen, müssen Sie vor allem kapitalkräftig sein. Cashmanagement und Liquiditätsplanung sind noch wichtiger als Baustellenorganisation und technische Arbeitsabläufe. Der Kapitalumschlag wird zur alles entscheidenden Größe. Wir können uns die Kunden nur bedingt aussuchen. Deshalb gelten für uns drei wesentliche Ziele, erstens bessere Preise, zweitens geringere Kosten und drittens eine höhere Wertschöpfung. Aber zurück zu unserem Fahrplan. Nach dem Studium musste ich fremde Luft schnuppern. Man kann es auch „abnabeln“ nennen. Viereinhalb Jahre lang lernte ich in der wohl größten Malerschmiede Deutschlands, bei „HS“. Zugegeben, nicht immer leicht, aber hilfreich und heilsam.
Was war Ihr wohl größter Lernerfolg bei HS?
Nach einer Niederlage wieder aufzustehen und mit Volldampf weiterzumachen und sich nicht vom Weg abbringen zu lassen.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, um wieder zurück zu gehen in den eigenen Betrieb?
Der Vater muss dich holen. Dann hast du es geschafft. Dann ist die Zeit reif für die Spielregelerstellung zur Übergabe.
Was waren nun die Spielregeln genau?
Die Spielregel eins definiert den Rahmen: Der Malerbetrieb Stromberg hat fünf Unternehmensbereiche, nämlich Betoninstandsetzung, Korrosionsschutz, Malerarbeiten, Brandschutz und Bauleistungen. Ich übernahm den Malerbereich und ich musste nur einmal im Jahr die Zahlen vorlegen. Merke: zu kurzfristiges Erfolgsdenken verhindert die Entwicklung und fördert nur das Konfliktpotenzial. Spielregel zwei: mein Vater und ich haben uns auf eine Person unseres Vertrauens als externen Moderator geeinigt. Bei unterschiedlichen Interessenslagen wie z.B. Zahlung von Tantiemen – er nein, ich ja – trafen wir uns mit dem Moderator und diskutierten die Vor- und Nachteile. Ergebnis: wir haben sie eingeführt. Meine Probezeit lief über fünf Jahre und es mussten schwarze Zahlen geschrieben werden. Obwohl ich nur einen Teilbereich führte, berechnete mein Vater meine Tantiemen nach dem Gesamtergebnis. Ich habe mich über diesen Vertrauensvorschuss sehr gefreut. Die dritte Spielregel definiert die klaren finanziellen Absprachen. Mein Vater erhielt ein Niesbrauchsrecht mit maximal 25 Prozent Gewinnentnahme. Es gab eine vorweg gezogene Erbschaftsregelung und einen Plan, wie und wann jeder unter Wahrung des eigenen Gesichts den Rückzug antreten kann. Die Spielregel vier dreht sich um die Führungskräfte: die machen immer getrennt Urlaub und fliegen auch nie gemeinsam. Einer ist immer im Unternehmen verfügbar. Und die Spielregel fünf: Klare Bekanntgabe des Führungswechsels. Das 100-jährige Jubiläum im Jahre 2004 war hier für uns ein tolles Datum.
Was sind für Sie rückblickend die wichtigsten Meilensteine?
Mein Vater hat mich nie vor den anderen Führungskräften oder der gesamten Mannschaft getadelt. Mein Vater hat sich auch deutlich wahrnehmbar zurückgezogen. Mein Vater fragt mich heute zu allen Entscheidungen, wobei er sich klar als Frühstücksdirektor sieht.
Haben Sie den Schritt der Übernahme jemals bereut?
Nein, ich mache meinen Job gern. Im Herzen bin ich Maler und im Kopf bin ich Ökonom.
Gibt es einen Rat, den Sie Ihren Kollegen weitergeben können?
Ja, und dies ganz ohne Besserwisserei. Wir müssen lernen, dass auf der Auftraggeberseite Profis sitzen. Wir müssen lernen, den Auftrag auf Null zu stellen; Liquidität ins Unternehmen zu holen und die Produktivität zu steigern. In einem Satz gesagt: Wir müssen es uns wert sein, uns besser zu verkaufen.
Herzlichen Dank für das Gespräch.
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