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Richtig Delegieren als Führungskraft

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Richtig Delegieren als Führungskraft

Richtig delegieren
Foto: Franz Pfluegl/ Fotolia
Delegiert eine Führungskraft Aufgaben, kann sie alle Einzelheiten zu Ablauf und Ergebnis bis ins Kleinste vorgeben. Oder aber dem Mitarbeiter dazu die Verantwortung samt größtmöglichem Ermessen und Entscheidungsspielraum übertragen.

Autorin: Anja d‘Oleire-Oltmanns

Wie man die richtigen Aufgaben an die richtigen Personen überträgt, verrät Personalberaterin Fabienne Gehrig von der Handwerkskammer Konstanz.

1. Aus dem Schneckenhaus holen

Neue Projekte können Mitarbeiter ruhig ein Stück aus ihrer Komfortzone holen, dürfen sie jedoch nicht dauerhaft überfordern. Zu leicht sollten Aufgaben allerdings auch nicht sein, das kann von qualifizierten Mitarbeitern fast schon als beleidigend empfunden werden. Nur mit der entsprechenden Balance entstehen Lerneffekte. Wissen um und Vertrauen in die Kompetenzen und Potenziale eines Mitarbeiters sind unabdingbar.

2. Fair bleiben

Wer vor allem unliebsame Aufgaben delegiert oder immer in letzter Minute mit Sonderprojekten ankommt, erzeugt Frust oder Stress. Viele Führungskräfte geben Aufgaben zudem nur an die fleißigen Bienchen im Team ab, übersehen, dass sich andere vor jeglicher Mehrarbeit drücken. Das führt über kurz oder lang zu Ärger im Team. Eine Aufgabe ohne zeitlichen Spielraum an jemanden zu delegieren, der schon am Limit arbeitet, vergrault irgendwann auch die Eifrigsten und Willigsten. Wer die Kompetenzen seiner Leute nicht kennt, läuft Gefahr, ständig Mitarbeiter zu übergehen, die für bestimmte Aufgaben perfekt geeignet wären. Ohne Begründung hat dies schnell Neid, Missgunst und Demotivation zur Folge. Schwierig kann es werden, wenn ein Projekt an ein ganzes Team übergeben und nicht eindeutig bestimmt wird, wer der Projektverantwortliche ist. Dabei ist das eine gute Gelegenheit, die Führungskompetenz zu testen.

3. Loslassen können

Ständiges Kontrollieren, Kritisieren und Korrigieren entzieht der Delegation ihre Daseinsberechtigung. Der Mitarbeiter gibt irgendwann genervt auf und denkt sich: „Dann mach’s doch selbst!“ Wer nicht delegieren kann, sollte sich fragen: Traut man anderen nichts zu? Meint man, alles besser zu wissen und zu können? Dauert es nach eigenem Empfinden zu lange, anderen die Aufgabe zu erklären? Will man die Kontrolle nicht verlieren? Oder hat man gar Angst, ein anderer könnte etwas besser machen als man selbst?

4. Nicht gleich aufgeben

Werden Aufgaben an die Führungskraft zurückdelegiert, sollte man die Gründe dafür ermitteln: Liegt es am Können oder am Wollen? Im ersten Fall sollten Hilfestellungen angeboten werden, seien es regelmäßige Rücksprachemöglichkeiten oder personelle Verstärkung. Bei der Motivation ist Nachhilfe schon schwieriger: Hier sind unter Umständen klare Worte angebracht. Nur, wenn der Mitarbeiter die Aufgabe und ihre Bedeutung tatsächlich verstanden hat, wird er sich ernsthaft an die Arbeit machen.

5. Aus Fehlern lernen

Die Aufgaben selbst müssen mit klaren inhaltlichen und zeitlichen Zielen versehen sowie allen notwendigen Informationen übergeben werden, um ständige Rückfragen und unnötige Fehler zu vermeiden. Fehler wiederum, die aus der neuen Aufgabe selbst resultieren, sind als Lernchancen zu verstehen. Nach Abschluss eines Projektes sollte in einer Feedbackrunde geklärt werden, was in Zukunft anders oder besser gemacht werden kann.

6. Delegieren als Investition

Wer klug delegiert, verschafft sich Zeit- und Freiräume und kann sich besser auf das Wesentliche konzentrieren. Die eigenen Ressourcen werden so effektiver und effizienter eingesetzt. Mit planvoller Delegation können zudem Nachfolger in einzelnen Funktionen gezielt aufgebaut werden. Die Mitarbeiter, die neue Aufgaben übernehmen, erweitern ihre Kompetenzen und erfahren durch das in sie gesetzte Vertrauen eine Form von Wertschätzung, die auf ihr Motivationskonto einzahlt. Das macht Delegation nicht nur zu einem guten Entwicklungsinstrument, sondern zur sinnvollen Investition.

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