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Nachfolger aufbauen

Betrieb & Markt
Nachfolger aufbauen

Teil 1: Erfolgstreiber bei der Firmenübergabe

Ein Handwerksbetrieb ist ohne „Kopf“ nichts wert. Das schönste Firmengebäude, die beste Kundenstruktur nützen nichts, wenn nicht klar ist, wer die Firma erfolgreich in die Zukunft führt. Eckehart Heim, Kenner der deutschen Malerszene und ausgewiesener Berater, wenn es u.a. darum geht, Firmen beim Generationswechsel zu unterstützen, hebt in diesem Zusammenhang das Potenzial, das außerhalb der Unternehmerfamilien liegt, hervor. Trotzdem gilt: „Suche und Einarbeitung eines „familienfremden“ Nachfolgers sind Profi-Sache, weil hausgemachte Übernahmekonzepte oft in der Schlussphase scheitern.“

Je nach Wahl der Vorgehensweise sind Dauer und Chancen für den Erfolg der Nachfolgerintegration unterschiedlich, siehe Tabelle.
Wer den Nachfolger aus der eigenen Familie oder aus den Mitarbeitern des eigenen Betriebs aufbaut, sollte unbedingt dafür sorgen, dass dieser „über den Tellerrand blickt“. Konkret: Der potenzielle Nachfolger muss das „Nest verlassen“, andere Betriebe und deren Abläufe kennen lernen. Praxisjahre bei Wettbewerbern, und hier bei den starken und erfolgreichen, tun einerseits weh, andererseits kann hier am meisten Wissen abgeholt werden. Claus Burger von der „Baudekoration Burger“ im Maintal und sein Sohn Nils haben „exakt diese Strategie gewählt“.
Nach dieser Phase, die mindestens 24 Monate dauern sollte, muss der künftige Junior-Chef in sämtliche Angelegenheiten einbezogen werden. Angebote, Rechnungen, Streitgespräche: Die künftige Führungskraft muss immer dabei sein. Zudem sollte sie am Erfolg beteiligt werden. Das sorgt für das nötige Engagement und für die Bindung. So wird sichergestellt, dass der zukünftige Chef in seine Rolle hineinwächst und nicht noch im letzten Moment abspringt. Und Eckehart Heim von „dieWERTschöpfer“ setzt hier noch einen drauf: „Schonen Sie den künftigen Junior-Chef nicht. Nur wer die Suppe auslöffeln kann, die er sich eingebrockt hat, wird Erfolg haben.“
Der Aufbau einer Führungskraft aus der eigenen Familie oder den eigenen Reihen des Unternehmens kostet Geld wegen der teilweise doppelten Geschäftsführung und Zeit. Das Durchhaltevermögen des Nachfolgers wird derart auf eine harte Probe gestellt. Es hat sich deshalb bewährt, in dieser Phase die Interessen des Junior- und des Senior-Chefs zu koppeln. Wirklich intelligente „Wenn-dann-Beziehungen“ sind hier vorteilhaft:
  • Wenn der Junior-Chef eigene Aufträge holt, dann …
  • Wenn er neue Mitarbeiter einstellt und erfolgreich führt, dann …
  • Wenn der Gewinn eine bestimmte Marge überschreitet, dann …
Soweit im Erfolgsfall Geldausschüttungen vereinbart werden, können diese auch als Anzahlung auf den späteren Kaufpreis angerechnet werden. Das verbessert die aktuelle Liquidität für den Senior-Chef und reduziert Finanzierungsprobleme beim Kauf durch den zukünftigen Nachfolger.
Bleibt die Frage, wann der richtige Zeitpunkt für eine Übergabe ist? Ganz einfach: Wenn der Junior für die Übernahme vorbereitet, ausgebildet und „heiß“ ist. Selbst wenn der Senior plante, noch zwei bis drei Jahre weiter zu arbeiten, sollte er „loslassen“ können.
Übrigens: Neben Handwerkskammern, Innungen und Banken können professionelle Berater mit Handwerkserfahrung dazu beitragen, dass der richtige „Kopf“ den Malerbetrieb in die nächste Generation führt.

kompakt
Bei der Wahl des Nachfolgers für den Malerbetrieb bedarf es einer langfristigen Planung. Nicht nur wer der neue Chef wird, muss geklärt werden, sondern auch dessen Ausbildung, die Erfolgschancen und die Finanzierung sollte der Senior bedenken.
Beratung und Tipps zum Generationswechsel bieten
dieWERTschöpfer
Tel.: (07121) 326-193
Fax: (07121) 326-110
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