Fordern, führen und belohnen

Thomas Scheld

Das Jahr 2003 werden viele Malerbetriebe in bleibender Erinnerung behalten: Nach einem späten Start im Frühjahr, war die Auftragslage überwiegend deutlich schwächer als noch in den Vorjahren. Waren Aufträge zu bekommen, dann vielfach zu Preisen, die kaum zur Kostendeckung ausreichten. Viele Betriebe haben ihre Kapazitäten reduziert, also Personal abgebaut. Wobei in der Regel die bestehenden Fixkosten nicht so schnell an die geringere Produktivkapazität angepasst werden konnten, wie dies für die Erzielung von positiven Betriebsergebnissen notwendig gewesen wäre. Im Ergebnis war 2003 für viele Betriebe ein Jahr des Substanzverzehrs, im besten Falle konnte das Erreichte erhalten werden.

Aber es gibt durchaus auch positive Beispiele. Malerunternehmen, die mit der schwierigen Marktlage hervorragend umgegangen sind und für sich sogar Wachstumspotentiale erschließen konnten. Was haben diese Betriebe anders gemacht? Was sind die entscheidenden Faktoren, um auch in schwierigen Marktsituationen erfolgreich zu sein?

Den Erfolgreichen ist eine starke betriebswirtschaftliche Orientierung gemein, die tief im Unternehmen verwurzelt ist. Man hat erkannt, dass ein hohes Qualitätsniveau auf der Baustelle zwar eine unabdingbare Voraussetzung für Erfolg, die strenge Nebenbedingung aber eine professionelle kaufmännische Steuerung des Unternehmens ist, getreu dem Motto: „Die Leistung wird auf der Baustelle erbracht, aber der Ertrag entsteht erst im Büro!“

In diesem Sinne ist es unabdingbare Voraussetzung, dass die im Unternehmen vorhandene Kostenstruktur detailliert bekannt ist, also eine Kosten- und Gewinnplanung betrieben wird (siehe Malerblatt 11/2003). Ebenso ist die aktive Steuerung der Geldzu- und -abflüsse und damit auch der Erhalt der finanziellen Handlungsfähigkeit, eine existenzielle Betriebsaufgabe (siehe Malerblatt 12/03, Seite 28).

Erfolgreiche Unternehmen kennen ihre Wettbewerbsposition sehr genau. Sie haben eine ehrliche Stärken- und Schwächenanalyse in Bezug auf ihre Konkurrenten durchgeführt. Und sie wissen genau, an welcher Stelle im eigenen Unternehmen Abläufe wie ineinandergreifen und wo die Schwachpunkte liegen. Diese kritischen Bereiche werden laufend beobachtet, bewertet und permanent zu verbessern gesucht.

Aus der bestehenden Wettbewerbsposition heraus haben sie ein klares Unternehmensziel in Bezug auf Marktauftritt und Marktposition definiert. Dieses Unternehmensziel wird auf jede einzelne Baustelle heruntergebrochen, wobei sich hieraus sogar erst die Baustellen ergeben, an denen man interessiert ist. Arbeiten, die nicht zum eigenen Unternehmen und dem Kern-Leistungsspektrum passen, werden nicht angenommen. Also eine klare strategische Ausrichtung auch für das Auftragsinteresse, getreu dem Motto: „Wir machen nur, was zu uns passt!“

In vielen Malerbetrieben ist der Chef im wahrsten Sinne des Wortes noch „Mädchen für alles“. Er kümmert sich um alle technischen und kaufmännischen Fragen in letzter Verantwortung selbst. Von seiner umfassenden Fach- und Führungskompetenz hängt das Wohl und Wehe des gesamten Betriebes ab. Nicht selten kümmert er sich auch noch um die kleinen Tagesprobleme auf den einzelnen Baustellen und im Betrieb. So wie ein mongolischer Reiterfürst sein Reitervolk aus dem Sattel heraus führt, so ist in vielen Fällen das Handy des Chefs die erste Anlaufstelle für Entscheidungen im Tagesgeschäft und der „Sattelbefehl“ die Grundlage für die Lösung. Daraus folgt eine permanente Überlastung und zeitliche Überbeanspruchung und oft auch eine Überforderung. Der Chef hat nie Zeit und das bei einer 60– bis 70-Stunden-Woche!

Die Spitzenbetriebe im Malerhandwerk sind anders organisiert. Hier ist die organisatorische Regel die Alternative zur führungsmäßigen Anordnung. Das heißt, es gibt hier eine Organisationsstruktur mit klar festgelegten Zuständigkeiten, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen. Die Mitarbeiter erhalten dadurch Handlungsspielräume, in denen sie im Tagesgeschäft selbst entscheiden können. In diesem Zusammenhang hat sich insbesondere auch die Anwendung von Checklisten bewährt. Der Chef wird entlastet.

Erfolgreiche Malerbetriebe kalkulieren Baustellen immer im Detail. In Leis-tungsverzeichnissen und Ausschreibungen vorgegebene Massenansätze und Ausführungsvarianten werden vor Arbeitsbeginn detailliert überprüft, wobei die eigene Vorgehensweise den Maßstab bildet. Es werden detaillierte Zielvorgaben für die Baustelle ermittelt und zwar ebenso in Bezug auf die zeitliche Ausführung (=Zeitvorgabe) wie die technische Erledigung. Die Mitarbeiter werden in einem Mitarbeitergespräch, einem „Baustellencheck“, auf die Baustelle „eingestellt“. Im Rahmen des Projektcontrollings wird die Ausführung der Baustelle detailliert überwacht. Hierzu werden Bautagebücher geschrieben, Materialverbräuche und Zeiteinsatz erfasst. Der Stand eines Projektes wird regelmäßig bewertet, das Ergebnis mit entsprechenden Korrekturmaßnahmen wird im Mitarbeitergespräch besprochen. Hierbei werden Leistungen der Gruppe und des Einzelnen transparent beurteilt und Fehler offen, aber fair, angesprochen. Die Umsetzung von Korrekturen wird kontrolliert.

Leistung meint neben der reinen fachlichen Qualifikation auch die Einhaltung sogenannter „weicher Kriterien“, wie z.B. das Auftreten gegenüber Kunden und die Einstellung zum Unternehmen. Hierzu ein einfaches Beispiel: Ein Betrieb erhält einen Auftrag für die Lieferung und Verlegung eines hochwertigen Bodenbelags. Wenn die Mitarbeiter nun im Wohnzimmer des Kunden in derselben Arbeitskleidung erscheinen, in der sie am Vortrag eine WDVS-Baustelle abgeschlossen haben, dann wird die Hochwertigkeit von Material und Arbeitsleis-tung dem Kunden nur schwer zu vermitteln sein.

Leistung muss belohnt werden, weil nur belohnte Leistung langfristig erbracht wird. Die klassischen, im Malerhandwerk verbreiteten Entlohnungssysteme der Stundenabrechnung bzw. der Akkordentlohnung werden dieser Anforderung nicht gerecht, da der Abrechnung lediglich quantifizierbare Werte zu Grunde gelegt werden. Und zudem lassen sich die gängigen Mengenprämien auf einen Großteil der modernen handwerklichen Leistungspalette praktisch nicht mehr anwenden, da die Kreativität des Mitarbeiters nicht gefordert wird und somit selbst der qualifizierteste Mitarbeiter zum „Anstreicher“ verkommt.

Moderne Entlohnungssysteme gewähren neben einem vereinbarten Grundlohn eine Prämie, die sich nach der quantitativen und der qualitativen Mehrleistung bemisst. Der Grundlohn berücksichtigt die tariflich festgelegten Ansprüche und wird in der Regel als Zeitlohn, also. in monatlich gleicher Höhe, gezahlt. Dies hat für den Mitarbeiter den großen Vorteil eines regelmäßigen und damit kalkulierbaren Einkommens. Der Betrieb kann gleichzeitig Personalkosten sparen und qualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden.

Die Leistungsprämie gibt dem Mitarbeiter einen unmittelbaren Einfluss auf die Höhe seines Lohns und transferiert gleichsam die Kalkulation an den Ort der Leistungserbringung, also auf die Baustelle. Die Qualitätsprämie berücksichtigt das Bedürfnis des Mitarbeiters nach Anerkennung und Erfolg. Mithilfe einer regelmäßig durchgeführten Mitarbeiterbeurteilung werden die persönlichen Stärken gewürdigt und bestehende Schwächen langfristig korrigiert. Der Mitarbeiter wird motiviert seine eigene Qualität permanent zu verbessern.

Grundgedanke im Unternehmen ist eine offensive Planung. Dieser geht die Erkenntnis voraus, dass nur anspruchsvolle Vorgaben notwendige Herausforderungen erzeugen und die vorhandenen Ressourcen mobilisieren. Im Un- ternehmen herrscht eine „Forder- Kultur“.

Kontakt:

Thomas Scheld, c/o C.A.T.S.-Soft GmbH Eigenroder Straße 1 35075 Gladenbach Tel.: (06462) 9374-0 Fax: (06462) 9374-30 scheld@cats-soft.de.cats-soft.de