+„Junger, dynamischer Malergeselle gesucht, der jeden Tag gut gelaunt auf der Baustelle oder im Betrieb erscheint, alle Arten von Malerarbeiten gerne ausführt, den ganzen Tag die geforderte Leistung bringt und sich abends schon auf den nächsten Arbeitstag freut.“
Wer würde nicht gerne eine solche Anzeige aufgeben, wenn es diese Gesellen gäbe? Leider sieht die Realität anders aus. Und doch zeigen Beobachtungen, dass in manchen Betrieben die Mitarbeiter motivierter sind als in anderen. Darüber lohnt es sich nachzudenken.
Grundfragen der Motivation
Ein Motiv bezeichnet in der Psychologie eine relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft, die durch eine Vorliebe für bestimmte Arten von Zielen zum Ausdruck kommt. Eines der empirisch am besten erforschten Motive ist das Leistungsmotiv. Wer positiv leistungsmotiviert ist, will etwas gut, besser oder am besten machen.
Bei der Motivation von Mitarbeitern stellt sich zunächst die Frage, woher diese kommt. Entsteht die Leistungsmotivation durch Geld oder andere zu erreichende Vorteile? Die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation ist hilfreich:
Basiert die Motivation auf einem inneren Antrieb oder einer Überzeugung, spricht man von der primären oder intrinsischen Motivation. Intrinsisch motivierte Menschen handeln aus sich heraus und nicht in erster Linie wegen Geld oder anderer Vorteile. Ein Mitarbeiter, der intrinsisch motiviert ist, erledigt die Arbeit, weil sie ihm Freude bereitet.
Von extrinsischer oder sekundärer Motivation wird dann gesprochen, wenn mit der Leistung eine Belohnung oder die Abwendung negativer Folgen verbunden ist. So arbeiten beispielsweise Gesellen mit ausschließlich extrinsischer Motivation nur dann effizient, wenn der Meister selbst mitarbeitet und daher unmittelbar Sanktionen zu erwarten sind, wenn die Arbeitsleistung nicht seinen Erwartungen entspricht.
Motivation durch Ziele
Aus der Unterscheidung der beiden Motivationsarten wird deutlich: Je höher der Anteil der intrinsischen Motivation ist, umso nachhaltiger ist die Leistungsmotivation. Deshalb wird die Anregung des Leistungsmotivs allein durch finanzielle Anreize nicht von Dauer sein und muss ständig erneuert werden. Das Hauptaugenmerk der Motivation von Mitarbeitern im Handwerk kann deshalb nur darin bestehen, möglichst viele Faktoren zu schaffen, die die primäre Motivation erhöhen. Sekundäre Leistungsanreize können hinzukommen; sie bilden aber nicht mehr die Basis.
Ein kleines Beispiel aus dem Alltag soll den Grundgedanken der Motivation erläutern: Wenn ich meinen Kindern ankündige „wir gehen heute Nachmittag spazieren“, wird das kaum Begeisterungsstürme auslösen und es wird schwierig, sie überhaupt aus dem Haus zu locken. Wird ein Sonntagsausflug jedoch mit einem lohnenden Ziel verbunden, wie z. B. Grillen auf einer Burgruine oder Fahrrad fahren mit anschließendem Besuch des Eissalons, wird auch eine körperliche Anstrengung gerne in Kauf genommen. Was bei Kindern unmittelbar einleuchtet, ist im Grunde bei Erwachsenen nicht viel anders. Die Kunst des Unternehmers besteht nun darin, die tägliche Arbeit mit lohnenden Zielen zu verbinden und nicht Befehle zu erteilen. Das können dann unmittelbar aus dem Auftrag abgeleitete Ziele, wie z.B. Leistungsvorgaben sein. Diese eher sekundären Ziele sind aber kurzfristig und nutzen sich auf Dauer ab. Sie sollten daher unbedingt mit primären Zielen verbunden werden (z.B. Arbeitszufriedenheit, Sicherheit des Arbeitsplatzes).
Tipps zur Motivationsförderung
Bei den folgenden Tipps handelt es sich weniger um Einzelaspekte der Motivation als vielmehr um grundlegende Einstellungen und Verhaltensweisen:
- Verzichten Sie auf demotivierende Faktoren. Die erste und wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Motivation ist der Verzicht auf ein demotivierendes Verhalten durch die Führungsperson. Als demotivierend werden von den meisten Mitarbeitern im Handwerk folgende Faktoren empfunden: Zu große persönliche Distanz zwischen Führungsperson und Mitarbeitern, mangelnde Vorbildfunktion, Besserwisserei, Treffen einsamer Entscheidungen, fehlende Bereitschaft zuzuhören, keine Rückmeldung über positive Leistung, unsachlicher Tadel.
- Erwarten Sie etwas von Ihren Mitarbeitern. Mitarbeiter dürfen entsprechend ihrem Leistungsvermögen gefordert werden. Unterforderung führt auf Dauer zur Demotivation. Wer Leistung erwartet, signalisiert, dass er dem anderen etwas zutraut. Unsere Erwartungshaltungen haben dabei entscheidenden Einfluss auf das Verhalten anderer Menschen. So unterstützt eine positive Erwartungshaltung zur Leistung die Motivation. Wenn ich also davon überzeugt bin, dass mein Mitarbeiter oder auch mein gesamtes Team zu herausragenden Leistungen fähig ist, werden diese unbewusst meine Erwartungshaltungen erfüllen. Umgekehrt funktioniert der so genannte „Rosenthal-Effekt“ natürlich auch.
- Übertragen Sie Verantwortung – und setzen Sie Ziele. Mitarbeitern soll nicht nur „Arbeit“, sondern auch Verantwortung übertragen werden. Natürlich gibt es gerade im Handwerk zahlreiche Mitarbeiter, die Verantwortung eher scheuen. Vielfach liegt das häufig auch daran, dass sich diese Mitarbeiter über Jahre hinweg daran gewöhnt haben, reine Befehlsempfänger zu sein. Dies kann dann nur in einem langen Prozess sukzessive verändert werden. Die Übertragung von Verantwortung fällt manchen Unternehmern jedoch schwer, weil Sie etwas abgeben müssen – nämlich die permanente Kontrolle. Bei der Übertragung von Verantwortung kann nur das Arbeitsergebnis überwacht werden – eben das zu erreichende Ziel. Der Weg dahin bleibt dem Mitarbeiter selbst überlassen.
- Erkennen Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter an. Zu den stärksten betrieblichen Motivatoren gehört die Anerkennung guter Leistungen. Wichtig ist, dass das Lob zeitnah und unter vier Augen erfolgt. Die Anerkennung muss ehrlich und nachvollziehbar sein. Anerkennung bedeutet immer auch menschliche Zuwendung und Steigerung des Selbstbewusstseins. Bei „schwächeren“ Mitarbeitern darf nicht nur die Erreichung eines bestimmten Zieles gelobt werden, auch geringe Verbesserungen sollten positiv erwähnt werden, weil sie als Verstärker wirken.
- Belohnen Sie gezielt. Motivation durch Lob ist zwar wichtig, sollte aber durch konkrete unerwartete Belohnungen immer wieder ergänzt werden. Belohnen Sie so gezielt wie möglich. Informieren Sie sich über Hobbies, Sport, Familie, Hausbau und andere Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter. Dann können Sie mit einem preiswerten, aber gezielten Geschenk (z.B. zwei Eintrittskarten für ein Fußballspiel) weit mehr Freude bereiten als mit einer immer noch dickeren Prämie. Übertreiben Sie aber auch nicht: Wenn Sie die bisher übliche Prämie deswegen kürzen, ist der Effekt weg. Dieser kann noch gesteigert werden, wenn man den Mitarbeiter zwischen mehreren Geschenken wählen lässt.
- Lassen Sie Ihre Mitarbeiter an Entscheidungen mitwirken. Zu einem modernen Führungsstil gehört, dass die Mitarbeiter nicht „klein“ gehalten werden, sondern das Mitdenken gefördert wird. Mitarbeiter, die Baustellen selbstverantwortlich abwickeln und gegenüber dem Kunden ihren Mann stehen sollen, müssen auch in Entscheidungsprozesse (Baustellenorganisation, Vorgabezeiten) einbezogen werden.
- Kommunizieren Sie mit Ihren Mitarbeitern. Funktionierende Kommunikation ist die Grundlage für ein gutes und leistungsorientiertes Betriebsklima. Zur Kommunikation gehört nicht nur, dass die Mitarbeiter über wichtige Veränderungen im Unternehmen informiert werden. Auch die Kommunikation über die Alltagsaufträge ist wichtig und vermeidet Missverständnisse und Fehler. Darüber hinaus sind in gewissen Zeitabständen auch Mitarbeiterbesprechungen oder sogar Einzelgespräche notwendig. Gerade im Einzelgespräch erfährt die Führungskraft am meisten über die Persönlichkeit des Mitarbeiters, seine Interessen und sein privates Umfeld.
- Schaffen Sie eine Atmosphäre des Vertrauens (gutes Betriebsklima). Unter Betriebsklima versteht man die Wahrnehmung und Bewertung von Organisationsgegebenheiten auf der Ebene der Belegschaft (nach Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel). Es geht also um eine individuell erlebte und wahrgenommene längerfristige Qualität des Zusammenwirkens zwischen Mitarbeitern untereinander und mit der Führungskraft aus der Sicht der Mitarbeiter. Es ist unbestritten, dass ein gutes Betriebsklima die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflusst. Und es ist unbestritten, dass im kleinen Handwerksunternehmen der Chef das Betriebsklima entscheidend bestimmen kann. Wer seine Mitarbeiter als Persönlichkeiten mit individuellen Wünschen und Zielen ernst nimmt 1), vermittelt ihnen, wie wichtig sie sind. Und wer sich ernst genommen fühlt, ist bereit, einen Perspektivenwechsel vorzunehmen und sich auf die Sicht des Unternehmers einzulassen.
Fazit
In kaum einem anderen Handwerksberuf arbeiten die Mitarbeiter so nah beim Kunden wie im Maler- und Lackiererhandwerk. Deren Auftreten und Verhalten vor Ort ist deshalb einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Betriebsinhaber und Führungskräfte haben deshalb die Pflicht, sich immer wieder Gedanken darüber machen, wie Vertrauen entstehen kann, so dass sich die Mitarbeiter als wichtiges „Familienmitglied“ des Unternehmens sehen.
1) Vergleiche Malerblatt 09/2006, Seite 58 f.
Eberhard Schilling, Akademie für Betriebsmanagement und Meisterschule in Stuttgart
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