Teil 15: Controlling – ohne Zahlen geht es nicht

Was ist Controlling überhaupt? Es ist unbestritten, dass der Begriff Controlling nicht nur bei vielen Handwerkern negativ besetzt ist. Verbindet man doch häufig den Controller mit einem Menschen, der den ganzen Tag nur vor einem Zahlenberg sitzt und dann Entscheidungen fernab von der Lebenswirklichkeit der betroffenen Menschen trifft. Controller werden dann für Kostensenkungsprogramme oder gar für die Verlagerung von Produktionsstätten in Billiglohnländer verantwortlich gemacht. Es ist zwar Aufgabe des Controllers, die betriebswirtschaftliche Sichtweise zu vertreten, unternehmerische Entscheidungen beruhen aber immer auf einer Vielzahl von Faktoren. Dabei soll natürlich nicht übersehen werden, dass manche Manager die Kostenfrage bei ihren Entscheidungen äußerst hoch bewerten und die anderen Faktoren nur eine untergeordnete Rolle spielen.

Drei Aspekte gehören wesentlich zum Controlling:

In kleinen und mittelgroßen Handwerksbetrieben ist der Unternehmer immer auch Controller. Das heißt, dass der Unternehmer – eventuell mit Hilfe von Beratern – die entsprechenden Daten und Kennzahlen ermittelt und gleichzeitig die daraus resultierenden unternehmerischen Entscheidungen trifft. Dies kann im Rahmen von Kalkulationen täglich geschehen, wenn aufgrund von kostenwirtschaftlichen Kennzahlen entsprechende Preise ermittelt und Angebote abgegeben werden. Controlling ist aber auch die Basis für strategische Entscheidungen, beispielsweise welche Zielgruppe in Zukunft verstärkt umworben werden soll.

Wer einen Überblick über die gegenwärtige Lage seines Unternehmens gewinnen will, muss sich zunächst um die Vergangenheit bemühen. Beim Controlling werden exakte Zahlen über vergangene Zeiträume gewonnen und bewertet. Insofern hat das Controlling tatsächlich eine Kontrollfunktion. Gleichzeitig bilden diese Daten die Basis für die Steuerung der Gegenwart und für die Planung der Zukunft. Deshalb lautet die Botschaft heute: Wenigstens die fünf folgenden betriebswirtschaftlichen Kennzahlen sollte jeder Malerbetrieb kennen, um ein Bild über den Zustand seines Betriebes zu gewinnen, bei Bedarf operative Maßnahmen einleiten und strategische Entscheidungen treffen zu können.

Die Betriebsleistung ist eine Basiskennzahl, die in jedem Handwerksbetrieb bekannt sein sollte. Unter der Betriebsleistung versteht man den Wert der tatsächlich erbrachten Leistungen eines Unternehmens innerhalb eines Geschäftsjahres. Neben der Summe aller (gebuchten) Rechnungsausgänge sind deshalb die Erlösschmälerungen (z.B. Kundenskonti), die Malerarbeiten in eigenen Betriebs- und Privaträumen und vor allem die Bestandsveränderungen an angefangenen Arbeiten zu berücksichtigen. Wird die Betriebsleistung geteilt durch die produktiven Stunden des entsprechenden Jahres erhält man die Betriebsleistung je Stunde.

Beträgt dieser Wert beispielsweise 55,00 €/Stunde, lassen sich bei durchschnittlichen Aufträgen Durchführungszeiten und damit auch Fertigstellungstermine zumindest näherungsweise bestimmen. Die Betriebsleistung je Stunde spielt auch bei der Auswertung von Nachkalkulationen und bei der Ermittlung von Planumsätzen für zukünftige Zeiträume eine Rolle.

Ein besseres Urteil über die Leistungskraft eines Unternehmens erlaubt die so genannte Wertschöpfung. Die Wertschöpfung errechnet sich aus der Betriebsleistung abzüglich der Werkstoffkosten und der Nachunternehmerleistungen (Fremdleistungen). Es wird also nur der tatsächlich durch die Mitarbeiter erwirtschaftete zusätzliche Wert der erstellten Leistungen berücksichtigt. Da nun alle Werkstoffkosten außen vor bleiben, können auch verschiedenartige Aufträge miteinander verglichen und die Planungen exakter vorgenommen werden. Gerade für die Steuerung und Auswertung von Baustellen spielt die Wertschöpfung eine wichtige Rolle, weil sie die Basis bildet für die Zeitvorgaben, die Ermittlung noch zu leistender Arbeitsstunden und die Auftragsanalyse bis hin zur Prämienberechnung.

Rentabilitätskennzahlen sind von besonderer Aussagekraft im Hinblick auf die Ertragslage von Unternehmen. Grundsätzlich wird Rentabilität als das Verhältnis von Gewinn (Betriebsergebnis) zu einem bestimmten Kapitalbetrag verstanden. Für das Malerhandwerk ist vor allem die Umsatzrentabilität (Wirtschaftlichkeit) von Bedeutung. Die Umsatzrentabilität gilt auch in der Bilanzanalyse der Banken als eine der sehr wichtigen TOP-Kennzahlen. In der Literatur wird zur Ermittlung der Umsatzrentabilität meist der Jahresüberschuss abzüglich eines Unternehmerlohns der Gesamtleistung gegenübergestellt.

Da jedoch nur das Betriebsergebnis die tatsächliche Leistungskraft eines Unternehmens widerspiegelt, sollte dieses herangezogen werden. Der Betriebsvergleich für das Maler- und Lackiererhandwerk hat der Analyse der Wirtschaftlichkeit ebenfalls das Betriebsergebnis zugrunde gelegt, so dass auch eine aussagekräftige Branchenvergleichszahl vorliegt. Allerdings kann das Betriebsergebnis nur im Rahmen einer kalkulatorischen Auswertung gewonnen werden.

Bedeutung und Aussagekraft der Wirtschaftlichkeit ergeben sich erst im mehrjährigen Zeitvergleich und im Vergleich mit Branchenwerten. Eine geringe oder gar negative Wirtschaftlichkeit muss als Anlass für eine gründliche Analyse betrieblicher Strukturen und Abläufe genutzt werden.

Beim Gemeinkostensatz handelt es sich zwar nicht um eine betriebswirtschaftliche Kennzahl i.e.S., dennoch ist die Kenntnis des Gemeinkostensatzes für jeden Handwerksbetrieb von fundamentaler Bedeutung. Denn nur über einen Gemeinkostensatz können alle indirekten Kosten auf die entsprechenden Leistungen verrechnet und damit überhaupt kalkuliert werden. Mindestens jährlich sollte der betriebliche Gemeinkostensatz ermittelt werden, da Schätzungen oder Branchendurchschnittswerte ungeeignet sind.

Größere Betriebe mit mehreren Abteilungen oder Betriebe mit unterschiedlichen Leistungen (z. B. Malerbereich, Fahrzeuglackierung und Gerüstbau) benötigen einen Zuschlagssatz für jede Kostenstelle. In kleineren und mittleren Malerbetrieben genügt in der Regel ein Gemeinkostensatz für den Gesamtbetrieb, der auf die direkten Löhne aufgeschlagen wird. Beträgt der Lohn eines Gesellen beispielsweise 14,00 €/Stunde und der eines Helfers 11,60 €/Stunde ergeben sich bei einem Gemeinkostensatz von 185 Prozent und einem Gewinn von fünf Prozent Stundenverrechnungssätze wie in der Tabelle 1 beschrieben.

Der Cashflow ist die beste Kennzahl, um die Finanz- und Ertragskraft eines Unternehmens zu beurteilen. Der Cashflow zeigt, ob die selbst erarbeiteten Mittel ausreichen, um die Existenz der Firma langfristig zu sichern. Aus der Höhe und der Entwicklung im Zeitablauf können Rückschlüsse auf die Ertragskraft, das Selbstfinanzierungspotenzial, die Kreditwürdigkeit und Expansionsfähigkeit gezogen werden. Deshalb haben Cashflow-Berechnungen vor allem im Rahmen der Bilanzanalyse von Kreditinstituten einen herausragenden Platz. Inwieweit der Cashflow zur Schuldentilgung ausreicht, zeigt die aus ihm abgeleitete Berechnung der Kapitaldienstgrenze.

Für eine umfassende Betriebsanalyse reichen die dargestellten Kennzahlenberechnungen allein nicht aus. Allerdings befänden sich viele Betriebe heute in einer besseren Marktposition, wenn wenigstens diese elementaren Daten über einen Zeitraum von mehreren Jahren vorliegen würden. Es ist schlichtweg unverständlich, wie manche Unternehmer quasi im „Blindflug“ ihren Betrieb sicher durch die stürmischen Gewässer des Marktes steuern wollen.

---